谈谈不饱和树脂发展的新特点

铁树开花

强人学习中……

blackrose

很好的文章，学习中。

堕落天使

LZ分析的很详细  顶一个先！

lht7426

学习完   顶上！！

houhuawei

支持富菱！

long_yi

顶,这样的文章极度缺乏

做人要厚道

这样的文章肯定不是亚邦的人写的，亚邦或许还在想，凭什么说我做不出好的东东？
支持富菱重视环境保护，不这么做也不行了，也通不过环评啊。再也不要把废水通到地下外排了，毕竟自己七姑八姨，子孙后代都住在当地。。。

solar

亚邦新建的树脂厂，和龙大侠所介绍的富菱相比
首先，同样采用计算机DCS控制系统，同样采用了进口的质量流量计，同样自动灌装线。

其次，同样修改了新的加热系统，利用顺酐装置（以及以后苯酐）和自己的电厂所产蒸汽，结合科学合理的能源循环利用体系，大大降低了生产成本。同时循环产业链将大大降低物流成本。

第三，同样有新设计的废水回收精馏塔，同时拥有投资数千万的国内顶尖的废水处理系统，车间内也将建全套气废吸收装置。

至于其他几点的公用工程方面，国内尖端设计院设计全套的消防系统，循环水系统，动力站等等，服务于厂区树脂、苯乙烯、苯酐等项目。

因此，现在亚邦确实产品不是很高端，但是，凭什么说他以后也做不出好东东呢~

拭目以待

龙啸天

好久没来了，最近换了个行当。从做商业转行做投资了，就是做PE，私人股权投资。接触一些企业，了解了一些企业，当然主要也是想进入某些优秀的企业。由于出身的原因，目前的业务也就围着新材料转，什么XPS/EPS啊、PU啊、UPR啊、碳纤维啊等等。

其实，一个企业走什么样的发展道路，硬件设施仅仅是必要条件，甚至不是首要条件。首要条件是企业发展战略的定位。明晰的战略定位是企业发展的方向，也是企业员工努力的方向。在这里面，战略本身无所谓好与坏，而在于适应本企业的现状，有利于引导本企业的发展。前面谈到富菱与亚邦，富菱走的是一条精品之路，这条路的战略基础应该是建立在技术驱动下的品牌战略，而亚邦走的是全面成本领先战略，这就要靠产业链，要靠规模。对于富菱来讲，由于受资本规模的限制，决定了他不可能走亚邦的全面成本领先之路；而对于亚邦，特定的地理条件和企业人员素质以及企业决策人的个性，决定了他不可能甘于小打小闹的精品之路。
至于亚邦能否做出好东东，这一点毋庸置疑。首先我们需要搞清楚什么是好东东，所谓好东东，就是适应本企业市场特点的产品。就目前而言，亚邦在DC树脂、人造石树脂、石英石树脂方面就很有特色，这就是亚邦的好东东，而这一点我相信其优势应该强过富菱；而富菱的优势更多的在于SMC/BMC、阻燃树脂、管道树脂、彩色胶衣等等方面。对于亚邦来讲，不是他做不出与富菱一样的树脂，而是那些树脂的市场特点不适应亚邦发展战略的结构，很难想象，一个生产能力在30多万吨的树脂厂会靠区区几万吨的特种树脂吃饭；而对于富菱来讲，也不是他无法做出与亚邦一样的DC树脂，而是他不具备与亚邦一样的产业规模来占领这个市场。
其实，特种树脂与通用树脂的市场具有完全不同的特征，即使富菱做出来与亚邦一样好的DC树脂，也没有亚邦这样的产业规模；同样，即使亚邦做出与富菱一样好的SMC/BMC树脂，高端市场也很难接受，因为这是一个与通用型完全不同的市场，是需要大量的试验、大量的应用案例、大量的国内国际认证、大量的服务支持的市场。这就像一个企业做出再好的船用树脂，只要你没通过劳氏或者DNV认证，你就不可能进入造船市场。
无论亚邦的全面成本领先战略还是富菱的精品战略，都是一个系统工程，光靠其中的某一点成功是无法保证整个战略系统会走向成功的。这就如同富菱很难再像亚邦一样建立如此完善的产业链条，从顺酐苯酐苯乙烯一直做到不饱和树脂，而亚邦要想建立一整套如富菱一样以技术人才和规范运作体系为基础的战略体系也绝非轻而易举。所以说，不在于设备怎样，而在于富菱和亚邦都是只能走适合自己的路，却很难走适应对方的路。

wumingsheng

引用第27楼龙啸天于2009-06-20 08:45 PM发表的  :
好久没来了，最近换了个行当。从做商业转行做投资了，就是做PE，私人股权投资。接触一些企业，了解了一些企业，当然主要也是想进入某些优秀的企业。由于出身的原因，目前的业务也就围着新材料转，什么XPS/EPS啊、PU啊、UPR啊、碳纤维啊等等。

其实，一个企业走什么样的发展道路，硬件设施仅仅是必要条件，甚至不是首要条件。首要条件是企业发展战略的定位。明晰的战略定位是企业发展的方向，也是企业员工努力的方向。在这里面，战略本身无所谓好与坏，而在于适应本企业的现状，有利于引导本企业的发展。前面谈到富菱与亚邦，富菱走的是一条精品之路，这条路的战略基础应该是建立在技术驱动下的品牌战略，而亚邦走的是全面成本领先战略，这就要靠产业链，要靠规模。对于富菱来讲，由于受资本规模的限制，决定了他不可能走亚邦的全面成本领先之路；而对于亚邦，特定的地理条件和企业人员素质以及企业决策人的个性，决定了他不可能甘于小打小闹的精品之路。
至于亚邦能否做出好东东，这一点毋庸置疑。首先我们需要搞清楚什么是好东东，所谓好东东，就是适应本企业市场特点的产品。就目前而言，亚邦在DC树脂、人造石树脂、石英石树脂方面就很有特色，这就是亚邦的好东东，而这一点我相信其优势应该强过富菱；而富菱的优势更多的在于SMC/BMC、阻燃树脂、管道树脂、彩色胶衣等等方面。对于亚邦来讲，不是他做不出与富菱一样的树脂，而是那些树脂的市场特点不适应亚邦发展战略的结构，很难想象，一个生产能力在30多万吨的树脂厂会靠区区几万吨的特种树脂吃饭；而对于富菱来讲，也不是他无法做出与亚邦一样的DC树脂，而是他不具备与亚邦一样的产业规模来占领这个市场。
其实，特种树脂与通用树脂的市场具有完全不同的特征，即使富菱做出来与亚邦一样好的DC树脂，也没有亚邦这样的产业规模；同样，即使亚邦做出与富菱一样好的SMC/BMC树脂，高端市场也很难接受，因为这是一个与通用型完全不同的市场，是需要大量的试验、大量的应用案例、大量的国内国际认证、大量的服务支持的市场。这就像一个企业做出再好的船用树脂，只要你没通过劳氏或者DNV认证，你就不可能进入造船市场。
.......

这个讲得很好。赞同。

上面的同志也提到了。

主要的两种市场策略和经营模式：

第一种： 靠价格和规模效应服务通用树脂，对价格敏感的中低端市场。

第二种： 就是靠技术服务来增加和达成产品高附加值的专用，对价格不是非常敏感的专业，高端市场。

第一种的确辛苦，利润率不高。第二种毛利率高，但是销售成本也高，即便如此，毛利率还是超乎想象的高。
这个在专用市场也成为niche market. 客户一旦认可了，很少改变。不像通用市场那样有很多选择。改变的机会成本很高。

以前看到一份关于专用的胶粘剂改进的分析报告。 读到的数据很是有意思： 制造该种专业胶粘剂的运营成本占总成本构成的13%！
而技术支持，市场运作，销售成本构成了除资产折旧分摊，人工后的大部分！

由于该分析报告是关于是否更换一种原料供应商的可行性报告，最后认为更换原料供应商带来的采购成本降低不足与对总成本产生足够影响，而被否决了。

一般这些专业高端市场的销售有时候的毛利率可到三位数！ 异常惊人。