我是刚注册的新人，以前也经常用朋友的ID上来看贴子，这次看到有关FRP管理方面的，我也来说几句吧：
我是从2002年涉久FRP行业，开始做的是品质管理这一块。现在慢慢转向生产管理了，目前是自己带一个车间，在此期间的5年里，工厂经历过ISO9000的导入以及认证，也开展过声势浩大的5S运动，总体来说，现在也取得了一些成绩，在国内的FRP工厂中，我现在带的车间应该是说在这个行业中还算相当不错的车间现场了。今年我们也去过珠海强恩，他们工厂的管理确实不错，整个工厂能够感受到一种独有的企业文化，特别是员工的礼仪方面，很让人羡慕，但我觉得，这种结果主要是取绝于公司高层对管理的认知，特别是老板的态度是最关键，这是完全成正比的，要想把一个FRP工厂管好，一句话说完：老板要有绝对的恒心+一个有责任心的执行者+合理且强有力的制度=良好的工作现场和稳定的品质。
希望有不同意见的朋友多交流！
心有同感，制度很关键，而且不能搬用别人的，一定适合本厂实际！！！！！！！！！！
制度不难制定,关键是执行力,再好制度不能令行禁止,得不到贯彻执行也是白搭~~~~~~~~~~~
计算机管理的好处即在于此,它让你的下属不得不执行你确立的制度,而且它六亲不认!!
嘿嘿
最近看了一遍易中天看三国，有提到三国最著名的四个管理者在用人方便的差异，曹操是唯才是举，是人才就用，不问出身贵贱；孙权是以情感人，孙权的团队最象一个家庭；刘备是用人以义，讲义气，动不动就是同食同寝；而诸葛亮是以法治国，所以才有挥泪斩马谡的故事，也只有诸葛亮的团队才最象一个政府。对于这些历史人物的管理之道也是跟据一个时期的形势而定，所以说不同的工厂不同的背，得采用不同的方法才行，特别是在我们这个行业，作业员工普遍的素质较低（因为累和苦的原因），那么我们的中高层管理干部往往是一些公司的老骨灰、老顽固，在这种形势下，任你在多好的一方法、经验、能力也是一筹莫展，对于在这种形势下，如果想把工厂管理搞上去，决不是一朝一夕的事，只能“理直气顺”慢慢来，而不是理直气壮，那只能是壮烈牺牲。
如果你是一个工厂的决策者，首先要考虑到工厂的各个环节是否处于受控状态，每年度必须要有详细的财务报表出来，必须能从这些数据出能看出工厂存在的问题，能够看出下面的管理干部那些在本年度是在尽心尽力的工作，这样才能将合适的人员按排到合适的位置上去发挥更大的作用。
无铅胶衣看来是深有体会啊,那些老厂能留下来的诚如你所说,都是老骨灰了(但这些所谓的老骨灰可能素质也不会很高),是很难管理.这种公司就要看老板的了!可能一人新厂要相对好一点了.
而你所提到的财务报表,我觉得一年才做一次时间太长了,至少应该一个季度就要有一次,及时发现问题,及时改进.而有条件的公司最好是一个月有一次总结.
是呀，确实是深有体会，只有亲身经历过这种情况的人才能感受的到这种无奈。在一个公司，拿着老板的薪水，却面对成堆的问题，有心却使不上力的心情是最郁闷的。又特别是有一个即无知又固执的上司，就是特别郁闷。
楼上说的对，及时有效的解决问题，让整个环节随时处于受控状态才是一个工厂应该去追求的！
哈哈，你们都在现场做过管理吗？不管質量还是抓进度都要有一套管理的办法，管理是一个系统工程，不光要5s，还要系统的管理制度，还要有成本管理的考核制度，要不然做的越多岂不是越不赚钱了吗？管理不光要搞面子工程，还要搞里子工程，总而言之不搞现场管理不行，搞不好现场管理不行，只有抓好了现场管理一切问题就迎刃而解了
系统的管理方法固然重要，但也是要依托一定的管理环境才行，管理就如同电脑的软件，而环境则是硬件，没有好的硬件条件，试想一下，一台586的机子你能给他装上Vista 的系统吗？
我从2002年进入FRP行业，初入这个行业是做品质管理，负责整个工厂品质系统的健立，2005年转做生产管理至今，在此期间曾担任过公司管理者代表，于2004年成功导入ISO9000：2000质量管理体系，担任5S事务局长，负责工厂5S的推行、培训、监查。可以这样说，对于FRP工厂整体的运行状况多多少少都有所接触，所以说才会有些针对FRP行业管理的一些看法，这不代表其他的什么东西，只有真正在我们这个行业从事过管理的人，才能对这个行业管理的现状有所感悟。。
无铅胶衣在日资厂做??????????